Una pregunta recurrente en los foros en los que he conversado sobre Riesgos Líquidos es cómo, en medio de tanta complejidad e incertidumbre, se pueden liderar organizaciones con alguna expectativa de éxito.
Sin duda, esa es una de las interrogantes clave en el mundo líquido de hoy. En el libro, planteo que para afrontar los desafíos que tiene la seguridad global tenemos que repensar las organizaciones en base a la reducción de incertidumbre a través de la formación de zonas de estabilidad, en las cuales sepamos qué esperar de nuestro entorno inmediato.
Para lograrlo, las organizaciones deben asumirse como “nómadas” en una realidad cambiante que exige, entre otros atributos, un liderazgo para la incertidumbre. En función a ello, tomo como base un artículo de Rebecca Zucker y Darin Rowell publicado en Harvard Business Review en 2021 en el que se describen seis estrategias y las adapto a la seguridad.
Liderar a otros en medio de la complejidad exige al líder de seguridad saber conducirse a sí mismo, esto forma parte del modelo de destrezas de la organización resiliente a la que me he referido en el pasado en mis publicaciones sobre Seguridad Positiva, de allí que, a pesar de que las circunstancias son particulares para cada uno, comparto a continuación las estrategias generales para desarrollar procesos de seguridad a través de las inexploradas aguas de un futuro impredecible.
Aceptar la incomodidad de no saberlo todo: Es difícil para el líder, de quien se espera siempre una respuesta, tener que asumir la incertidumbre como una constante. No saberlo todo implica un cambio de paradigma que nos lleve a aprenderlo todo. La seguridad, como tantas otras ramas profesionales está pasando por un acelerado proceso de transformación debido a este mundo de las posibilidades infinitas en el que estamos inmersos. La imagen clásica del líder que está por encima de sus seguidores ha migrado a un modelo más horizontal que agrega además un componente de humildad ante lo desconocido. Es preferible aceptar la incertidumbre, que, con arrogancia, lanzarse al vacío de lo impredecible.
Aprender a distinguir entre lo complicado y lo complejo: En Riesgos Líquidos desarrollo bien este tema, pues considero clave que el líder de seguridad reconozca que la complejidad en sí misma, puede ser una amenaza construida para perdernos en la realidad. En general conocemos la diferencia entre ambos términos, sin embargo, tendemos a intercambiarlos en ocasiones. Lo complicado puede ser desmontado en partes y delegado si es necesario, lo complejo no, por tanto, requiere nuestro tiempo y dedicación porque exige una visión más integral y estratégica. Saber diferenciar los desafíos de la seguridad entre complicados y complejos nos va a ayudar a ahorrar tiempo y esfuerzo, además de desarrollar capacidades de delegación en nuestros equipos.
Dejar ir el perfeccionismo: Dicen que la práctica hace la perfección, sin embargo, en el terreno de la incertidumbre siempre somos principiantes, de allí que, por ser la realidad siempre cambiante, no podemos practicar sobre lo conocido y la actitud correcta es aprender con flexibilidad la que está por venir. Esta aproximación implica igualmente aprender a equivocarse y capitalizar los errores en nuevos aprendizajes, que es precisamente el modelo resiliente de la Seguridad Positiva al que ya he mencionado. Apuntar al perfeccionismo en la incertidumbre es una pérdida de esfuerzo, tiempo y recursos que más vale invertirlos en aprender y mejorar sobre la marcha. Es un poco la estrategia del mundo digital con las apps. Siempre pueden actualizarse y mejorar bugs de las versiones anteriores. Si esperamos que el entorno se estabilice para acometer nuestros proyectos nunca empezaremos. Creer que el mercado y la realidad nos exigirán perfección es no entender los tiempos. Nuestros clientes lo que demandan son soluciones que muten con la complejidad y den respuesta frente a las amenazas, es precisamente allí donde la agilidad y la capacidad de agenciar es mucho más valorada que una promesa conceptual de lo perfecto, pero inmaterializable.
Resistirse a la sobre simplificación o a las conclusiones rápidas: Lo complejo no puede ser desmontado en partes, al hacerlo pierde sentido todo análisis, de allí que es determinante reconocer la complejidad y abordarla con todas sus variables y abstracciones, incluyendo la no linealidad de los fenómenos, las amenazas emergentes producto de la conjunción de fuerzas en movimiento y los desequilibrios constantes de la realidad. La tentación de sobre simplificar la realidad va a generar que sólo veamos un fragmento de lo que ocurre, cuando las soluciones exigen la integración de lo múltiple. Las conclusiones rápidas nos llevarán a tomar decisiones descontextualizadas y, por tanto, incompletas.
Afrontar la realidad en compañía: Dos cerebros piensan mejor que uno, y cuatro, mejor que dos. Los líderes exitosos en la incertidumbre jamás se enfrentan a la realidad en solitario, y ven la función de conducción como una tarea de equipo. Es común escuchar que en momentos difíciles los líderes están más solos que nunca, sin embargo, ese no es el caso en la incertidumbre. Un líder por muy capaz y preparado que sea, siempre tiene flancos débiles que necesita completar si pretende abordar el reto de la complejidad. Aunque muchas competencias pueden aprenderse, el tiempo exige tomar decisiones a tal velocidad, que no es posible avanzar sin otras mentes involucradas en comprender la realidad y buscar soluciones.
Ampliar las perspectivas: Es muy común cuando nos enfrentamos a lo desconocido, tratar de buscar pistas en los detalles. Si bien, la seguridad está atada a lo micro, no podemos reducirnos a ello. Al contrario, como líderes, estamos obligados a ampliar la visión y nuestros puntos de vista, cambiar la perspectiva para ver más el bosque que los árboles. Tomar decisiones en medio de la incertidumbre necesita de cosmovisión combinada con análisis de consecuencias.
Todas estas estrategias son convergentes en un único propósito, que nos otro que arreglarnos en función de la realidad y el entorno, sin perder nuestra esencia ni nuestro norte. El primer objetivo de la seguridad es generar conciencia del riesgo, esto es hacer de nuestra organización una poderosa estructura con destrezas para reconocer, gestionar y mitigar riesgos teniendo a la persona como sujeto de la seguridad, capaz de irradiar su propio halo de protección, en lugar de ser tratado como un objeto frágil e incapaz que deber ser custodiado donde quiera que vaya.
El líder de seguridad, en medio de la incertidumbre, debe comenzar por asumir sin catastrofismos que sólo será posible gerenciar la complejidad, si crecemos y maduramos como organización y dejamos de tratar a la gente como si fueran niños.
