Siempre es más fácil hablar de los problemas que trabajar en las soluciones. No podemos negar que entender la realidad e identificar dónde están las fallas, son elementos clave, pero no suficientes para abordar las dificultades. Comprender la complejidad de la realidad y sus problemas es el primer escalón hacia la solución y no existe manera de llegar al final si no comenzamos por allí.
Resolver problemas es lo que esperan las organizaciones de sus profesionales, sin embargo, en esa complejidad de la realidad no podemos ilusionarnos con la idea que, al resolver algunos problemas, de forma espontánea, surgirá un panorama duradero más seguro o estable.
Pensar que con sólo corregir errores en los procesos de seguridad tenemos la estrategia necesaria para gerenciar los riesgos de una organización, es fallar igualmente en entender los desafíos de la complejidad. Sería equivalente a suponer que curarnos de una enfermedad es suficiente para estar sanos. Resolver los problemas de seguridad nos cura, pero no nos hace ni más sanos ni más fuertes y mucho menos nos prepara para afrontar nuevos problemas.
En mi trabajo como consultor veo con frecuencia que los departamentos de seguridad son solucionadores de problemas, pero no ven ni van más allá y dejan por fuera tres de los objetivos fundacionales de la profesión: formar estructuras resilientes, construir cultura de previsión y generar el ambiente para que surja conciencia del riesgo.
Las razones para no pasar de ser unos solucionadores de problemas son variadas y no todas atribuibles a los gerentes. En la mayoría de los casos, sencillamente no hay tiempo o recursos para otra cosa, las organizaciones no están preparadas para unidades de seguridad con más capacidades o porque nos cuesta aprender de los fracasos y preferimos construir una muralla de excusas antes de afrontar que nos equivocamos.
Lo que sí es cada vez más evidente es que un gerente de seguridad con habilidades para analizar estratégicamente los problemas y sus contextos, que sea capaz de construir soluciones sistémicas e insertadas en los procesos y con visión integral de la realidad, tendrá una ventaja de tal magnitud, que va a llevar a su propia organización a cambiar en una dirección más proactiva y previsiva, construyendo así un ciclo virtuoso de valoración de la función que cumple la unidad.
Sea de una u otra manera, me queda claro que dedicamos mucho tiempo y esfuerzo a resolver problemas puntuales y muy poco a estudiar la realidad y sus complejidades de manera más sistemática e integral. Existe una multiplicidad de causas raíz comunes que, si las entendemos, podemos solucionar situaciones más complejas y de manera más duradera. Por otro lado, saber observar y aprender de las experiencias de éxito en otros, a fin de incorporarlas en nuestros procesos puede resultar en beneficios significativos y con bajísimos costos.
En esta misma línea, me atrevería a sugerir una seguridad positiva, a la que me he referido en muchas ocasiones, donde, en lugar de trabajar exclusivamente para corregir entuertos y problemas, nos lleve al terreno de las prácticas de éxito modeladas como estrategia para mejorar. En este sentido, puedo afirmar que aprender del éxito es menos traumático y más gratificante, aunque reconozco que en algunas oportunidades el proceso puede ser un poco más lento.
La seguridad positiva puede plantearse como una “filosofía” para la gestión de riesgos en las organizaciones y que opera dentro de tres ejes estratégicos o principios de actuación que a continuación menciono:
- Construir sobre valores asociados a la seguridad: se refiere a ensamblar organizaciones profundamente cohesionadas alrededor de la conciencia del riesgo, el respeto a la norma y a la convivencia entre sus miembros.
- Transformar a través de las fortalezas: es motorizar el cambio positivo, aprovechando el potencial de las fortalezas que toda organización tiene. Se relaciona también con favorecer la visión del vaso a medio llenar sobre el vaso medio vacío, pero sin perder las perspectivas de la realidad.
- Formar cultura previsiva: se vincula con el estímulo al pensamiento reflexivo, la prudencia y la visualización de consecuencias como competencias básicas para elevar a los miembros de la organización a un estadio superior de consciencia sobre los riesgos.
Seguir viendo a la seguridad como una herramienta que sólo sirve para resolver problemas, en lugar de hacer un esfuerzo para entender el aquí y el ahora, y dimensionar así soluciones más creativas y connaturalizadas con las fortalezas de la organización, es una misión impostergable de un gerente responsable de la gestión de riesgos.
Otro aspecto básico, pero que a veces no lo tenemos presente es que la seguridad debe siempre alinearse completamente al propósito del negocio para el cual trabaja y tiene que ser considerada como un facilitador del proceso productivo. Una seguridad que vaya a contrapelo del negocio al que sirve, será sólo una unidad para resolver problemas.
De igual forma, la organización que tenga conciencia de su unidad de seguridad tiene que comprometerse a brindar su apoyo en todos los niveles para estimular la formación de una cultura de seguridad sana y bien valorada.
La seguridad positiva y basada en fortalezas, por tanto, es un sistema de aproximación a la realidad compleja, muy distinto al abordaje tradicional de las dificultades. Nos propone apalancarnos en lo que somos buenos, los valores y los propósitos para apuntar con más precisión a las soluciones profundas y duraderas y así detener el círculo rumiante que sólo gira alrededor de los problemas.
