Pareciera que la pandemia del COVID-19 se diluye o se va transformando en una gripe como tantas otras con las que convivimos en el planeta. Pero, luego de dos largos y complicados años de máscaras, tests y vacunas creo que puede ser un buen momento para comenzar a preguntarnos sobre las lecciones aprendidas para la seguridad y la gestión de riesgos.
El COVID va a dar mucho de qué hablar. Por lo pronto voy a referirme en este breve análisis a un aspecto, y es que en la gestión de riesgos el límite de tolerancia entre la sustentabilidad y la inviabilidad de una organización es una línea muy borrosa, es una zona de peligro donde la seguridad tiene una responsabilidad ineludible porque le corresponde no sólo definir, sino desarrollar acciones que hagan posible la continuidad operativa en entornos complejos, sin perder el foco en la productividad y rentabilidad del negocio.
En la gestión de riesgos la medida más fácil y a la vez más costosa es prohibir, más aún en momentos como los que vivimos durante la pandemia. De primera mano vi a varios gerentes de seguridad limitar al máximo, restringir y hasta prohibir la fluidez de las operaciones debido a la incertidumbre y la falta de lineamientos precisos de la organización, lo que terminaba convirtiéndose en bienes que se producían y no se distribuían, materia prima que no llegaba o ausencia de personal por cercos epidemiológicos muy estrictos.
Durante los primeros meses de la pandemia una cantidad importante de industrias de alimentos en los Estados Unidos se vieron afectadas por la ausencia de personal debido a cuarentenas excesivamente prolongadas de empleados que nunca resultaron enfermos, pero que habían estado en contacto con personas contagiadas. En simultáneo, el sector de la construcción y los combustibles, frente a los mismos riesgos no sufrieron interrupciones significativas porque fueron más flexibles con su personal, sin perder el control sanitario.
Otras industrias, como las líneas aéreas y la hotelería, se vieron afectadas por razones más que obvias más allá de los límites de tolerancia, y muchos debieron cerrar definitivamente sus operaciones. Un caso interesante fueron los restaurantes, que pronto descubrieron sus posibilidades de ventas a domicilio y sus cocinas nunca dejaron de funcionar.
En todo caso, la misión principal de quien gestiona riesgos no es detener la operación, sino hacerla posible dentro de límites seguros y a pesar de las adversidades. Ese era el reto. En tal sentido, resultó determinante tener mucha información sobre el entorno y las realidades de otras organizaciones, aproximarse con flexibilidad a ese entorno y desarrollar métricas para mantener las operaciones en control, escribir lineamientos y actualizarlos en función de la experiencia, además de mantener comunicación abierta y permanente con todas las áreas de la organización.
Hoy, pareciera que las cosas tienden a normalizarse, al menos en cuanto a la pandemia, por tanto es una oportunidad excelente para observar en retrospectiva estos dos años y recopilar los éxitos y los errores, los aciertos y los fracasos e incorporarlos como capital en el proceso de construcción de resiliencia en la organización, no tanto porque podemos vivir una nueva pandemia, sino con la visión de que riesgos desconocidos pueden aparecer sin aviso previo, y en la asertividad de nuestras decisiones y acciones está la clave para que la línea de tolerancia entre la sustentabilidad y la inviabilidad no sea tan tenue o borrosa.